Petit vade mecum à l’usage des start-uppers

Contrairement aux idées reçues, les start-uppers englobent les créateurs et dirigeants mais également les collaborateurs de sociétés en très fortes croissance, le plus souvent dans le secteur des Nouvelles Technologies de l’Internet Media Telecom.

Ces start-uppers ont un profil particulier que tous partagent, nécessairement à des degrés divers, dès lors qu’ils participent au même projet. Mais au-delà de leurs qualités innées, il y a également un certain nombre de règles ou de passages obligés au bout des quels se trouve le succès de leur projet.

Quelques traits communs aux start-uppers

Ayez un esprit très ouvert

Ce n’est pas simplement être ouvert d’esprit. C’est surtout avoir la capacité de comprendre et de s’attendre en permanence à devoir faire face à un grand nombre d’incertitudes et de défis auxquels vous n’êtes pas forcément habitué, voire préparé, si ce n’est mentalement. Comprendre les différents niveaux d’un processus de décision, être capable de doser comme il le faut le degré d’information et de collaboration qu’il requiert, tout en étant  en permanence à l’écoute du point de vue des autres. Tout un programme !…

Créez propre modèle de succès et d’échec

Vous êtes-vous créé votre propre modèle de succès et d’échec ? L’un n’allant jamais sans l’autre … Soyez un gros travailleur, c’est essentiel, mais ayez également de la détermination, de la constance, du courage et surtout, n’abandonnez jamais. Toutes qualités nécessaires pour vous-même bien sûr, mais surtout pour tous ceux qui collaborent au succès d’une belle entreprise humaine. Tous, associés et collaborateurs, qui sont nécessairement imprégnés par contagion de votre passion, de votre esprit du risque et de votre exemplarité pour se lancer à leur tour en étant dotés de la meilleure boîte à outils … pour enregistrer des succès mais également pour essuyer des échecs.

Anticipez et prenez vos décisions rapidement

La capacité à prendre rapidement les bonnes décisions au bon moment est importante quel que soit votre champ d’action. Mais elle est particulièrement essentielle lorsque vous devez vous insérer dans un terrain de jeu qui est déjà occupé par des acteurs en mouvement, très au fait de la partie qu’ils jouent et ne souhaitant pas voir entrer de nouveaux joueurs venant perturber un ordre établi fondé sur des flux de savoir-faire, de technologies, de produits et de services en perpétuelle évolution. Cet ordre établi dont ils savent pertinemment que vous êtes potentiellement capable de le modifier à votre avantage si vous en avez compris tous les ressorts et toutes les arcanes.

Votre capacité à décider rapidement sera tout aussi essentielle lorsque, une fois dans la place, il s’agira à votre tour d’anticiper la venue de nouveaux acteurs beaucoup plus agiles que vous, à l’affût de la moindre faille dans laquelle s’insérer pour promouvoir leur nouvelle idée, leur nouvelle technologie, leur nouveau savoir-faire.

En d’autres termes, être en permanence sur le qui-vive, prêt à saisir toute opportunité qui se présente à vous, serait vain sans la capacité à décider vite en fonction d’objectifs opérationnels et d’actions correctives bien anticipées. Ceci suppose que vous ayez une vision claire et cohérente de ce qu’il faut faire à court come à moyen et long terme, tout en étant à même d’être suffisamment intuitif pour appréhender les évolutions et progresser sans disposer de toutes les données des situations qui les fondent.

Et si la décision s’avère ne pas être la bonne, soyez prêt à rebondir rapidement sur les imprévus pour trouver de nouvelles voies.

Faites preuve d’une bonne dose de leadership

Le terme est plus que galvaudé et mis à toutes les sauces de tous les meilleurs MBA de la planète. Le seul problème, c’est qu’il s’agit probablement plus de qualités naturelles que de compétences qui s’apprennent, même si elles peuvent se cultiver et s’améliorer.

Etre doté d’une bonne dose de leadership, c’est avant tout être suffisamment optimiste et enthousiaste pour être capable de gagner la confiance et le respect par une présence naturelle qui ne laisse pas indifférent, sans oublier les compétences qui vont bien avec.

Mais c’est surtout disposer d’une solide confiance en soi et d’une énergie assez contagieuse pour mettre en mouvement les forces et les personnes en présence en vue de tirer parti des opportunités qui se présentent à vous tout en gérant d’une façon à la fois clairvoyante et pointue les risques multiples qui jalonnent la mise en œuvre de votre vision et de votre stratégie d’action.

Quelques bonnes questions à se poser

Business modèle et plan d’affaires

Ayez une seule idée et un seul business model et dites-vous bien que votre plan d’affaires initial – aussi brillant et cohérent soit-il – n’est pas immuable. Il nécessitera inévitablement d’être amendé, modifié, adapté en permanence, de sa gestation en passant par sa planification jusqu’à sa mise en œuvre.

Là aussi, l’innovation et l’adaptation permanente font partie d’un processus non seulement naturel, mais vital pour votre succès. Plus de 80 % des plans d’affaires faisant l’objet d’une mise de fond – par un business angels ou par un fonds d’investissement – sont revus ou adaptés d’une manière ou d’une autre.

Travailler votre plan d’affaires est une chose, vous focaliser sur votre business modèle et ses fondamentaux en est une autre, beaucoup plus essentielle. Des fondamentaux que sous-tendent des réponses à quelques questions clés.

Votre proposition de valeur : Quels sont les besoins forts et indispensables de vos clients potentiels ? Qui sont-ils précisément ? Pourquoi vont-ils se tourner vers votre solution et pas celle d’un autre ? Quel en sera l’impact pour eux par rapport à l’existant ou ce dont ils avaient besoin antérieurement à votre offre ? En quoi cela va-t-il changer leur vie, leurs besoins, leurs relations ? Pour ne citer que quelques unes des questions cruciales qu’il convient de se poser en permanence.

La chaîne de valeur sur laquelle vous opérez : Quels en sont les composantes technologiques, logistiques, marketing, commerciales, financières ? A quels niveaux clés vous situez-vous ? Comment la maîtrisez-vous ? Disposez-vous des moyens pour le faire ? Comment va-t-elle évoluer ? Où se situeront ses maillons déterminants dans l’évolution de votre industrie, de votre secteur, de votre service ou de votre produit ? Quels sont vos concurrents et vos partenaires dans cette chaîne de valeur ? Où se situent-ils ? Quels sont les flux et rapports de force existant entre eux ? Comment ces flux et rapports de force vont-ils évoluer ? Dans quels réseaux évoluent-ils ? Quel est votre degré d’intégration dans ceux-ci ?…

Vos générateurs de cash : Quels sont-ils ? Comment sont-il paramétrés ? Quel profit vont-ils générer ? Avec quelle marge opérationnelle ? Comment se différencient-ils des autres générateurs de cash de votre marché ? Comment vont-ils évoluer ? Quelle est leur fragilité ? De quelles protections bénéficient-ils face à la concurrence ?…

Votre implantation : Où sont vos marchés de croissance ? Comment vont-ils évoluer ? Sur quels nouveaux segments ? Si vous décidez d’aller directement ou très rapidement à l’international, évitez de dupliquer ce qui se fait dans votre marché d’origine. Imprégnez-vous des différences culturelles et glissez-vous dans les schémas de pensée et de vie de leurs consommateurs. Créez de bons relais au travers de partenaires locaux et de collaborateurs qui sachent développer votre service ou produit et votre marque, tout en gardant le contrôle…

Vos compétences clés : Quelles sont-elles ? Les vôtres, bien sûr, mais surtout celles de vos associés et de vos collaborateurs ? Comment bien vous entourer ? Avec quelles complémentarités de profils ? Comment les renforcer en permanence ? Comment les fidéliser en les challengeant et en leur assurant un feed-back permanent ? Sans omettre de leur distribuer des actions gratuites qui leur donneront la perspective de pouvoir profiter concrètement d’un ROI dont ils n’ont légitimement qu’une perception souvent abstraite.

Votre financement : Déterminer vos besoins de financement est bien sûr primordial, mais quatre variables financières semblent essentielles pour la pérennité de votre start-up.  Avez-vous calculé avec précision vos coûts de démarrage ? Avez-vous anticipé vos pertes d’exploitation réelles dans votre phase de démarrage ? Quel est votre besoin en fond de roulement dans le temps ? Comment évolue votre trésorerie prévisionnelle ?

Autant de questions dont la liste est loin d’être exhaustive, mais qui ont pour point commun de se révéler parmi les plus importantes au vu de nombreux échanges, conseils et observations assortis d’une expérience de cinq ans dans le business online à créer et reprendre des startups.

Gilles Bouchard – CEO

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s