Un Business Model d’Innovation pour une dynamique grands groupes-startups (2)

Renforcer la dynamique d’innovation des grands groupes passe par un transfert aux grands groupes de la logique d’entrepreneuship des startups.

Un pari qui ne s’avère pas très évident au premier abord pour des raisons à la fois culturelles, stratégiques et organisationnelles. Mais un pari essentiel au regard des enjeux à venir et qui passe par l’adoption d’un Business Model d’Innovation.

Un Business Model d’innovation « intelligent « 

La mise en œuvre d’un business model d’innovation repose sur des leviers complémentaires dont l’efficacité dépend de la bonne articulation.

Le premier levier est bien sûr d’ordre stratégique : il s’agit de replacer l’innovation dans une logique d’entrepreneurship clairement affichée dans la stratégie du groupe. Ceci implique de conjuguer autonomie et contrôle :

  • Autonomie, au-travers d’un rattachement direct à la Direction Générale des projets d’innovation et d’entrepreneurship ; l’objectif étant triple : leur donner une certaine autonomie indispensable à leur développement, lier leur avancement à la stratégie d’innovation du groupe, et enfin éviter que leur logique de fonctionnement ne se heurte à l’inertie d’une organisation complexe de grande taille.
  • Contrôle, par une insertion au cœur de la stratégie, et par des objectifs quantifiés, aussi bien en termes de moyens alloués que de résultats à atteindre.

Le second levier est d’ordre managérial : il concerne les convictions, la volonté et l’implication de l’état major. Celles-ci doivent s’inscrire très concrètement dans la conduite du changement que suppose l’appropriation d’une dynamique d’innovation.

Le troisième levier, d’ordre structurel, consiste à mettre en place ou à faire appel à une structure de « capital risque » destinée à capturer des opportunités de développement portées par des startup externes pouvant servir de « laboratoire industriel » pour un produit, un service ou un process futur, avant un déploiement à grande échelle. L’intérêt de cette démarche est double :

  • Pouvoir explorer des technologies disruptives ou des savoir-faire émergents, sans déstabiliser l’existant, tout en y intégrant éventuellement une équipe interne de R&D si le groupe en dispose.
  • Et en second lieu, limiter le risque en ayant la possibilité « d’échouer rapidement » pour pouvoir réorienter tout aussi rapidement ses efforts d’innovation.

L’essentiel ici est de préserver le développement de nouveaux projets des contraintes et des freins inévitables pouvant provenir du groupe tout en continuant à optimiser les ressources de ce dernier.

Le quatrième levier est d’ordre financier : il concerne le soutien, la reconnaissance et la rétribution des projets d’innovations soutenus en interne et en externe :

  • Soutien en interne pour les collaborateurs qui prennent un risque en s’engageant dans un projet d’innovation les conduisant à monter une startup au sein même de leur groupe (financement, prises de participation, accompagnement, mise à disposition de fonctions supports du groupe, etc.).
  • Soutien en externe pour les startups dans lesquelles le groupe détient des participations à la faveur d’opérations de spin-off ou d’acquisitions (actions gratuites, stock-options, financement, accompagnement, mise à disposition de fonctions supports du groupe favorisant au passage un reporting quasi instantané auprès de l’actionnaire, etc.).

Le cinquième levier porte sur la promotion et le renforcement d’une culture d’entrepreneurship encourageant la prise de risque et l’innovation en s’appuyant sur :

  • une politique de communication appropriée (programmes de sensibilisation et publications),
  • une politique RH favorisant l’émergence et l’accompagnement de profils entrepreneuriaux (programmes de formation et de « corporate entrepreneurship », immersion des cadres dirigeants en startup internes ou externes).

Doté d’un business model d’innovation de ce type, un grand groupe peut afficher de nouvelles ambitions stratégiques en combinant efficience et motivation.

Un Business Model d’Innovation au service d’une diffusion rapide et large de l’innovation

La vitesse et la profondeur de diffusion d’une innovation est prépondérante, non seulement pour conserver le plus longtemps possible un avantage acquis sur ses concurrents, mais également pour amortir le plus rapidement ses côuts de R&D, de marketing et de commercialisation.

Un business model de ce type confère à un grand groupe des avantages concurrentiels solides, parmi lesquels :

  • l’accumulation d’expertises,
  • l’intégration des processus d’innovation propres à des startups habituées à vivre dans des marchés à cycles très courts,
  • la capacité à améliorer l’offre existante en étant très proche des attentes du client,
  • la capacité à développer une offre compatible avec d’autres éléments de l’offre (IPad et IPhone),
  • la possession d’actifs et de ressources permettant un déploiement industriel et commercial rapide et large de l’innovation,
  • la capacité à capturer l’essentiel du profit d’une innovation,
  • la capacité à sortir d’une logique d’innovation continue pour renter dans une logique d’innovation disruptive et générer des gains de performance importants permettant une forte croissance par création de nouveaux segments de clientèles ou par capture de segments de clientèle des concurrents.

Sans que la liste ne soit exhaustive, ces avantages soulignent tout l’intérêt que présente le mix startups-grands groupes dans  un processus d’entrepreneurship et d’innovation efficace qui ne peut que renforcer sa stratégie de croissance.

Gilles Bouchard

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