Grands groupes, startups et leadership

Au premier abord, on aurait tendance à considérer que le leadership s’exerce de façon radicalement différente selon la taille de la structure que l’on dirige : startup, business unit ou grand groupe

En réalité, les composantes d’un bon leadership sont communes à toutes les structures. Elles reposent davantage sur des qualités humaines et relationnelles que sur des compétences à acquérir, même si celles-ci peuvent être améliorées et renforcées.

Au-delà de ce socle commun, c’est effectivement la taille des équipes qui peut jouer, sachant que, même dans une grande structure, un dirigeant n’est en réalité en contact qu’avec un cercle plus ou moins restreint de proches collaborateurs, eux-mêmes en charge d’équipes plus larges. D’où l’importance d’être capable de communiquer le « feu sacré » du leadership pour que la déperdition d’énergie soit la plus faible possible lorsqu’elle est relayée de cercle en cercle.

Quelles sont les composantes d’un bon leadership. En d’autres termes, qu’est-ce qui fait d’un dirigeant un bon leader ?

Quelques qualités d’un bon leader

C’est probablement l’articulation et le bon dosage, au bon moment et au bon endroit, de certaines qualités et compétences bien spécifiques.

Concrètement, c’est être simple, chaleureux, direct, accessible, à l’écoute, pour faire le maximum en fonction des circonstances, en vue de :

Rassembler et partager une vision.

Ce qui implique au préalable de la concevoir pour la faire vivre, c’est-à-dire être en mesure de présenter – régulièrement – « une big picture », une image du but à atteindre.

C’est ensuite faire le nécessaire pour orienter l’action vers la réalisation de cet objectif et surtout de donner du sens à l’action. A cet égard, le rôle du dirigeant – qu’il soit à la tête d’une startup ou d’un grand groupe – est prépondérant, notamment avec l’éclatement d’équipes fonctionnant avec des terminaux numériques d’information et de communication très mobiles.

Accompagner le changement

Accompagner le changement, c’est avant tout bien en comprendre les mécanismes, mais surtout savoir l’anticiper – quasiment intuitivement – pour pouvoir en assurer la mise en œuvre et le suivi au niveau des personnes comme de l’organisation, petite ou grande.

Mais qui dit changement dit également ajustement permanent, voire redéfinition de sa vision et adaptation de celle-ci à son environnement.

Communiquer avec passion

Communiquer avec passion pour faire vivre sa vision au quotidien et fédérer les énergies autour du même objectif et des mêmes valeurs.

Ceci implique un engagement solide, de l’exemplarité, de la détermination et de la constance pour communiquer la passion qui vous anime et qui devient, de proche en proche, le lien entre des individualités nécessairement très différentes.

Prendre en compte les différentes générations à l’œuvre au sein des équipes

C’est-à-dire intégrer la génération digitale, celle des 20/30 ans, repérer les talents parmi ceux-ci, les développer, les fidéliser.

Vaste programme pour des collaborateurs connectés à leurs terminaux numériques à tout moment et en tout lieu, multi tâches (travaillant et surfant simultanément sur le Web), capables de consommer 20 heures d’équivalent media en 7 heures via trois ou quatre supports numériques différents (source PWC), habitués à une circulation de l’information plus horizontale que verticale et peu enclins à comprendre l’inertie d’une hiérarchie trop pesante.

Jouer la carte de l’intelligence collective

C’est-à-dire faire partager les compétences et les bonnes pratiques, les transférer, créer un environnement qui y soit favorable. Générer une culture de partage de connaissances, travailler en collaboration et non en compétition. Capitaliser sur les bonnes pratiques et partager les connaissances au-delà de l’entreprise pour un enrichissement des pratiques internes et externes.

Jouer la carte du leadership de réseau

Point crucial dans un environnement mouvant : les terrains d’action et les sphères d’influence vont au-delà de l’entreprise et du national, un leader pouvant être relié à ses collaborateurs par les réseaux sociaux, professionnels ou autres. Etre actif sur ces derniers devient important, pour se faire connaître, promouvoir son image, aider les membres de son réseau à atteindre leurs objectifs, porter et faire porter les valeurs de son entreprise à l’extérieur.

Mais être un bon leader en jouant de son autorité naturelle, de son exemplarité et de ses compétences passe par des chemins qui peuvent varier en fonction du style de management que l’on imprime à ses équipes.

Leadership et style de management

Il dépend bien entendu de la structure dont on est en charge (lourde ou flexible), du contexte dans lequel on opère (fonctionnement courant, restructuration, redressement, fusion, etc.) et de la taille des équipes à accompagner.

Il est évident que l’on ne dirige pas de la même façon une force d’interposition des Nations-Unies de 48 hommes, une startup d’une vingtaine d’experts hautement qualifiés représentant neuf nationalités implantées sur plusieurs continents ou une business unit de 1.500 collaborateurs répartis sur plusieurs sites.

A partir de là, le leadership emprunte diverses voies et moyens qui peuvent conduire, selon les cas de figure et les circonstances, à combiner un style de management plus ou moins directif, participatif, délégatif ou informatif, en fonction du type de structure dans lequel on exerce son leadership ou du type de projet que l’on conduit.

Directif, lorsqu’il s’agit de prendre des décisions rapides dans un contexte d’urgence ou de crise, en fonction d’un processus de concertation plus ou moins court.

Participatif, lorsque l’on agit en catalyseur de ses collaborateurs en partageant avec eux la responsabilité de la décision.

Délégatif, lorsque l’on transfère à ses collaborateurs la responsabilité de la décision et de la résolution des problèmes.

Informatif, lorsqu’il s’agit juste de clarifier des situations ou de préparer le terrain pour anticiper les décisions que l’on doit prendre ou faire prendre.

Quel que soit le style de management, l’essentiel réside dans la capacité à mettre en mouvement les forces et les personnes ; capacité qui repose sur la passion, l’engagement et l’exemplarité.

Leadership et motivation

In fine, l’exercice d’un bon leadership suppose des signaux et une véritable rétribution de l’effort d’adhésion et de motivation demandé par le leader à ses collaborateurs.

Pour réaliser les objectifs inhérents à la vision qu’il développe, le leader est en droit de demander à ses collaborateurs d’être compétents, de prendre des initiatives dans le cadre des missions qui leurs sont confiées, d’être attachés à leur entreprise et d’en véhiculer les valeurs.

Mais pour y parvenir, il se doit aussi de les écouter, d’être à même de dialoguer avec eux de façon informelle, de les mettre en valeur personnellement et auprès de leurs équipes, de les encourager, de les challenger, de les accompagner, de leur donner un feed-back permanent.

En d’autres termes, il se doit de les remercier, et bien sûr de les rémunérer comme il se doit, de leur  attribuer des incentives adaptés et si possible de leur distribuer des actions gratuites …

C’est au fond une manière de créer les conditions d’un certain bonheur au travail. N’ayons pas peur des mots.

Pourquoi l’harmonie qui existe au sein d’une startup ne serait-elle pas transposable au sein d’un grand groupe qui n’est en fait constitué que d’une multitude de petites équipes à taille humaine ?

Réponse : c’est une question de leadership.

Au-delà des aspects matériels, on oublie en effet trop souvent que le travail est avant tout un moyen de partager des activités, d’unir des volontés, de rapprocher des esprits, dans le dépassement, mais aussi la difficulté, l’ambition et la sérénité.

*

En définitive, être doté d’une bonne dose de leadership, c’est avant tout être suffisamment optimiste et enthousiaste pour être capable de gagner la confiance et le respect par une présence naturelle qui ne laisse pas indifférent, sans oublier les compétences qui vont bien avec.

Mais c’est surtout disposer d’une solide confiance en soi et d’une énergie assez contagieuse pour mettre en mouvement les forces et les personnes en présence en vue de tirer parti des opportunités qui se présentent à vous tout en gérant d’une façon à la fois clairvoyante et pointue les risques multiples qui jalonnent la mise en œuvre de votre vision et de votre stratégie d’action.

Gilles bouchard – CEO

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