L’outplacement tient-il ses promesses dans un contexte de crise ? Retour de l’expérience américaine

Modèle usé ? Processus à repenser ? Initialement conçu pour remettre en selle rapidement les cadres américains qui y ont recours, l’outplacement semble générer une crise de confiance dans sa capacité à accélérer ces périodes de transition qui n’en finissent pas.

Contexte d’urgence

14,7 %, fin 2013, c’est le taux de sous-emploi publié par le Bureau of Labor Statistics qui additionne les chômeurs, les travailleurs découragés et les personnes ayant accepté un emploi à temps partiel, mais souhaitant travailler plus.

Dans ce contexte, les cadres américains constituent inévitablement une population durement touchée par le phénomène des “chômeurs sans fin” pour reprendre le titre d’un excellent article de Philippe Bernard paru dans Le Monde du 4 mars 2014. Et ce, d’autant plus que perdre son emploi aux États-Unis, c’est aussi perdre son assurance-maladie, mais également le financement de son logement, de sa retraite et des études de ses enfants, sans omettre l’estime de la société.

En l’absence de filet de sécurité, il est impératif d’aller vite pour retrouver un emploi, fut-ce au prix d’une mobilité – très bien acceptée – ou d’une baisse de salaire, souvent de l’ordre de 30 à 40 % lorsque l’on dépasse la quarantaine – plus difficile à admettre lors des premiers mois de recherche.

L’outplacement à la rescousse

L’outplacement a théoriquement plusieurs objectifs : comprendre la nature personnelle de chaque transition de carrière, aider le cadre en transition à atterrir rapidement dans ses prochaines fonctions ou encore le guider dans ce processus de transition marqué d’une phase de deuil.

L’outplacement a également pour objet d’aider le cadre à clarifier ses aspirations et expertises au regard des besoins du marché, mais également de lui fournir des outils d’appui dans sa démarche (outils et tests d’évaluation, reprofilage de CV, préparation aux entretiens, “pitchs” de présentation, mise en visibilité et renforcement de sa présence sur les réseaux sociaux).

Cette démarche s’appuie en général sur un coach individuel chargé d’orchestrer et d’accompagner le cadre en transition dans un processus où la nécessité de restructurer le vide apparaît avec tout son cortège de difficultés (perte de statut professionnel et social, “choc d’estime de soi”, fragilisation relationnelle et familiale, pressions auto-générées et auto-entretenues…) Mais au-delà de ces promesses affichées, il semblerait que les attentes soient quelque peu déçues.

Un modèle usé

La crise a fait tomber un certain nombre de tabous. Côté entreprises qui licencient, celles qui offrent des programmes d’outplacement le font essentiellement pour protéger leur réputation et leur image, éviter tout litige d’ordre juridique et réduire leurs budgets d’assurance-chômage.

Côté cabinets d’outplacement – dont le nombre s’est multiplié à la faveur du contexte actuel –, l’ouverture de réseaux puissants et l’accès à des opportunités de jobs restent malheureusement trop souvent de l’ordre des promesses non tenues ; les coachs ne disposant plus au fil des années d’un réseau actif et renouvelé dans les secteurs d’activité de leurs clients, ou ne souhaitant pas le partager afin d’éviter de trop solliciter les prescripteurs potentiels.

L’industrialisation du processus d’accompagnement se résume donc souvent à la simple mise à disposition d’espaces de co-working agrémentés de revues, magazines et quotidiens censés permettre une veille marché pour ceux qui cherchent à y reprendre pied. À cela s’ajoutent des modèles types de lettres de candidature et de curriculum vitae qui sont désormais devenus libres d’accès sur des sites spécialisés, mais qui ne suffisent plus pour décrocher un job dans un contexte économique en berne.

La logique du clonage des profils reste une figure trop souvent imposée par les recruteurs

Quant aux “ateliers” destinés à réorienter ceux qui le souhaitent vers d’autres horizons tels que le consulting, l’entrepreneuriat ou un nouveau métier, autant dire qu’il ne s’agit souvent que d’interventions d’autres cabinets de conseil venus délivrer quelques généralités dans le cadre d’ateliers collectifs (marketing de soi, démarche réseau, communication, sophrologie…).

En fait, le malaise des cadres américains est assez profond face à une promesse trop souvent non tenue, dans le cadre d’une démarche à laquelle ils auraient souhaité – en vain – donner trois priorités : l’ouverture d’un réseau actif pour l’accès à des opportunités d’emplois, le soutien psychologique et pratique dans la conduite du processus destiné à rebondir, la rapidité et l’efficacité dans la méthode.

Trois priorités auxquelles les cadres américains substituent plus volontiers le manque de professionnalisme et l’insuffisance des réseaux des consultants en outplacement, l’inefficacité des méthodes mises en œuvre, sans oublier le coût des prestations (de l’ordre de 20 à 25 % d’une année de salaire) qui ne fait que révéler la construction sur la détresse des uns d’une activité très rentable pour d’autres (plusieurs milliards de chiffre d’affaires pour certains groupes).

Autant dire que l’industrie est mûre pour vivre une rupture dont les contours ne sont apparemment pas encore clairement dessinés.

Gilles Bouchard

Louis Catala

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