Prestodiag distingué par le MIT comme l’une des 10 startups françaises les plus innovantes

Quel industriel ne rêverait-il pas de maîtriser ses risques financiers tout en allongeant la durée de commercialisation de ses produits ?

La solution est tout simplement là avec Prestodiag, créée en mars 2012. Une startup de pointe du Bio Tech, lancée par l’ex-cofondateur de GenOptics (rachetée en 2009 par le groupe Japonais Horiba, spécialisé dans le contrôle de qualité industriel) et de DermOptics (revendue en 2005 à Quantel SA, expert du laser à fibre pour le marquage et la traçabilité). Un « track-record » qui se suffit à lui-même.

Maîtrise des risques

Prestodiag conçoit, développe et commercialise un système de détection rapide de bactéries pathogènes pour les secteurs de l’agroalimentaire et du médical. Concrètement, il s’agit un lecteur optique et de kits consommables dédiés à l’analyse des bactéries. Un condensé de technologie permettant, avec un nombre réduit de manipulations, de délivrer des résultats en quelques heures au lieu d’un à trois jours. Les délais d’obtention des résultats d’analyses microbiologiques sont en effet essentiels pour les industriels de l’agroalimentaire dont l’une des préoccupations essentielles est de maîtriser leurs risques sanitaires. C’est tout particulièrement le cas pour les aliments à durée de vie limitée tels que les viandes hachées ou les produits laitiers. A titre d’exemple, 1ml de lait renferme à l’état naturel environ 1000 bactéries. Au bout de 24 heures, ce ml de lait – livré à lui-même sans procédé de conservation – peut voir son nombre de bactéries passer à 18.000 à une température de 13°, 450.000 à 20° et 1.400.000.000 à 30° ! Autant dire qu’il faut faire vite et prendre un maximum de précautions pour pouvoir, non seulement répondre à des obligations réglementaires très strictes, mais également maîtriser des risques sanitaires et économiques qui peuvent être dévastateurs. C’est le cœur d’expertise de Prestodiag dont la technologie permet de s’assurer de l’absence de plusieurs espèces pathogènes dans un même échantillon.

Transformation de la chaîne de valeur

Certains remontent la chaîne de valeur de leur industrie pour en concentrer la valeur technologique en amont. D’autres en accélèrent  les processus pour en concentrer la valeur commerciale en aval. Le résultat est le même : créer de la valeur par transformation de l’agencement, du contenu ou de la souplesse des maillons de la chaîne. Premier cas de figure : l’« Active Wheel » de Michelin, une roue intégrant un moteur électrique destiné à propulser une voiture. Le simple pneu est transformé en une roue complète intégrant non seulement un système de liaison au sol et de freinage, mais également un système de motorisation et de récupération d’énergie. Loger un moteur dans les roues, il fallait y penser ! Surtout lorsque cela rend ainsi inutiles embrayage, arbre de transmission et différentiel tout en dégageant de l’espace dans l’habitacle. Deuxième cas de figure, peut-être de moindre envergure, mais tout aussi intéressant : la solution Prestodiag. Une technologie permettant de détecter dans des délais très courts et de façon simultanée plusieurs bactéries pathogènes différentes. C’est la création d’une réaction en chaîne sur toutes les étapes permettant à une industrie agroalimentaire de renforcer en aval ses marges et ses avantages concurrentiels en allongeant les délais de commercialisation de ses produits. Les effets peuvent être considérables en termes de logistique et de sources d’approvisionnement, de processus de production et de circuits de distribution, sans oublier l’impact en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale. Autrement dit, un procédé innovant à même de transformer  en profondeur la chaîne de valeur de puissantes industries.

Business model et équipe de choc

Avec 20.000 à 70.000 tests par an pour un groupe agroalimentaire, le modèle est simple et puissant : vente ou location de lecteurs optiques et vente récurrente de kits consommables à usage unique. De quoi soutenir une croissance forte en France, qui est le plus gros marché européen, puis en Europe et dans le monde à partir de 2014. En tout juste quelques mois d’existence, cette belle startup a été lauréate du concours OSEO/MESR, lauréate de Scientipôle Initiative. Elle bénéficie par ailleurs du label « Entreprise Innovante des Pôles » et d’un soutien appuyé du Commissariat à l’Energie Atomique avec lequel un accord de licence exclusive est en cours de signature. Pour mener à bien l’exécution de ce développement, une jeune équipe de choc emmenée par Thibault Mercey, 34 ans, un double cursus ingénieur SupOptique et MBA London Business School et déjà deux réussites entrepreneuriales dans les Sciences de la Vie et le développement de dispositifs médicaux. Autour de lui, trois cofondateurs d’excellence : Félix Piat, Chef de projet Microbiologie de 24 ans issu de l’AgroParisTech et qui a fait ses preuves dans des groupes renommés, David Carrara, Chef de Projet Optique et Instrumentation de 26 ans, docteur en électronique et communication et Thierry Livache, 47 ans, Expert des microsystèmes pour la biologie qui a passé 10 ans dans l’industrie du diagnostic et 10 ans dans la Recherche, ex-cofondateur de GenOptics). De quoi susciter l’intérêt de grands groupes de la microbiologie industrielle à l’affut d’équipes porteuses de technologies très  innovantes : les Bio Mérieux, Merck-Millipore et autres 3M.

Gilles Bouchard – VP Harvard Angels France

Pour une véritable “Upstart Economy”

Pourquoi les médias ou les débats économiques et financiers n’en parlent pas plus ? Incubateurs et accélérateurs de start-ups sont pourtant des leviers essentiels de la revitalisation de notre tissu d’entreprises.

Déficit de conscience et d’image

Schématiquement, nous disposons de plus de 2 900 incubateurs liés à la recherche publique, relevant du Ministère de la recherche et financés par l’État ; une quinzaine d’incubateurs régionaux financés par les conseils régionaux en collaboration avec les CCI et les industries locales ; des incubateurs internes aux grandes entreprises pour accompagner de manière structurée des projets innovants internes ou externes liés à leurs métiers ; une dizaine d’incubateurs liés à des écoles d’ingénieur ou de commerce (HEC, Centrale, Essec, Sciences Po, etc.) ; des incubateurs privés, en nombre encore restreint et des accélérateurs en nombre encore plus réduit. Petite précision : Les accélérateurs, source de sélection et d’incubation de start-ups prometteuses (le plus souvent dans les IT), sont en majeure partie issus des modèles du Y Combinator (USA) ou du Seedcamp (Europe). Ils agissent comme des incubateurs améliorés pour des entreprises en phase de création ; entreprises dans lesquelles ils prennent des participations de l’ordre de 5 à 10 %.

Publics, industriels ou privés, difficile de constater qu’on accorde aux incubateurs et aux accélérateurs aussi peu de place dans les médias ou les débats économiques et financiers alors même qu’ils devraient faire l’objet d’une vulgarisation et d’une mise en exergue permanente dans les esprits, à l’instar de ce que peuvent faire les Finlandais ou les Chinois. Difficile également de penser qu’il n’y ait que la Silicon Valley comme seul modèle référent, même s’il est ausculté par le monde entier en raison de sa réussite.

D‘après une récente étude du “Startup Genome” réalisée auprès de près de 20 000 start-ups technologiques réparties dans le monde, il apparaît que les écosystèmes entrepreneuriaux qui réussissent le mieux sont ceux qui s’appuient sur leurs spécificités culturelles et sur les points forts des régions dans lesquelles ils sont implantés. Le dynamisme entrepreneurial n’est probablement pas à rechercher uniquement dans la duplication du modèle californien, bien que celui-ci reste exemplaire par sa capacité à attirer 39 % des 29 milliards de dollars d’investissements du capital-risque américain, avec l’appui de 200 000 ingénieurs et scientifiques travaillant dans 11 200 entreprises représentant 343 000 emplois (Source Silicon Valley Index).

Construisons donc sur ce dont nous disposons, réarticulons et développons à partir de ce socle.

Quelques bonnes questions à se poser

Au-delà des structures d’incubation-accélération – qui restent essentielles –, revenons plus précisément à notre écosystème de la création et du financement des start-ups. Celui-ci connaît des difficultés qui ne sont heureusement pas le fruit du hasard. Trois essentiellement. Un nombre insuffisant de sociétés présentant un fort profil de croissance. Des insuffisances de financement, tout particulièrement dans les tranches des 20 à 500 k€ et des 1 à 5 millions d’euros. Une expérience et des compétences insuffisamment développées en matière de développement et de financement de start-ups à forte croissance.

Viennent alors une série de questions qu’il convient de se poser pour tenter de les transformer rapidement en objectifs et en actions, au niveau privé comme éventuellement d’ailleurs au niveau public. Comment faire pour stimuler et attirer des investissements dans nos start-ups à fort potentiel avant qu’elles ne meurent sur des paillasses de laboratoires ou qu’elles ne partent à l’étranger ? Comment “fabriquer” et réunir des équipes d’incubateurs-accélérateurs très compétentes et très internationales pour “sortir” et faire décoller des sociétés internationales créatrices d’emplois ? Comment revitaliser et doper notre secteur du capital-risque au sens large (investisseurs, Business Angels, VC’s) ? Comment l’internationaliser davantage, à l’instar de la Finlande dont près de la moitié des investissements en capital-risque proviennent de l’étranger ? Comment coordonner un écosystème d’incubateurs-accélérateurs qui soit l’un des plus performants d’Europe ?

Bon sens, pragmatisme et “exocentrisme”

Que faut-il pour réussir ? De la Californie, en passant par Mumbai, Guangzhou ou Lappeeranta, les ingrédients sont toujours les mêmes et nous les avons sous la main. Mettre en lumière des start-ups phares qui se sont transformées en acteurs internationaux de poids. De ces start-ups devenues des entreprises de croissance qui agissent comme des modèles, dynamisent la recherche scientifique et soutiennent l’entrepreneuriat par des actions simples (recrutement, sous-traitance, mise à disposition de locaux ou de laboratoires in situ, etc.). Une Recherche d’excellence, souple et ouverte, qui alimente l’innovation par une valorisation hors pair. Des investisseurs privés et publics réellement immergés dans les réseaux entrepreneuriaux. Une vraie culture de l’entrepreneuriat sans stimulation jacobiniste.

Sans omettre la volonté de se donner les moyens – et ce n’est pas une question de moyens financiers – de renforcer ou de stimuler la création d’accélérateurs à même de régler les problèmes rencontrés par les entreprises dans leur phase de pré ou postincubation. Ceci n’exclut pas la mobilisation sélective de fonds publics aux côtés de fonds privés (1=1) – comme cela se fait en Finlande – pour combler l’assèchement du financement des start-ups dans deux phases cruciales de leur développement : en “pre-seed stage” (besoins de financement de 20 à 500 k€) et en “pre-round A” (besoins de 1 à 5 millions €) pour financer un décollage rapide à l’international. Est-il déraisonnable de faire en sorte que les banques financent les start-ups, non sous forme de prêts, mais de prises de participations directes – comme cela se fait en Chine ? Avec pour objectif des start-ups robustes, soumises à des pré-Due Diligences approfondies conduites par des conseillers bancaires ayant une expérience d’entrepreneurs et d’investisseurs.

Et puis, pourquoi ne pas demander aux grandes entreprises de développer – systématiquement – leurs propres incubateurs en intégrant, en étroite liaison avec leurs départements de R&D, des projets ou des start-ups qui soient en ligne avec leur stratégie de développement ? C’est l’exemple du numéro 1 mondial de la communication extérieure, JC. Decaux, en matière de mobilier urbain intelligent. C’est également l’exemple de cet industriel chinois qui a fondé son entreprise il y a 20 ans : 11 milliards de chiffre d’affaires dont 3 proviennent d’IPO réalisées à partir de start-ups externes incubées dans ses propres locaux. Il construit aujourd’hui 10 blocs d’immeubles implantés autour de son siège social, chacun d’entre eux devant abriter 200 start-ups, 6 sont liés aux activités des six départements de R&D du groupe, 4 autres n’ont rien à voir avec le cœur de métier de l’entreprise. Objectif : exploiter à la source tous les ressorts de l’innovation, croiser des expertises et des modes de fonctionnement grandes structures-start-ups, croiser des activités cœur de business avec des activités connexes ou éloignées en facilitant le moment venu les rapprochements nécessaires entre technologies, équipes et organisations. Tout ceci n’est pas compliqué à transposer, mais doit se réfléchir sur le long terme dans le cadre d’une stratégie industrielle partagée.

Gilles Bouchard – VP Harvard Angels France