2007 / 2011 – Conjuguer les paradoxes et introduire de nouvelles logiques de rupture (5)

Certains grands décideurs sont conscients depuis plusieurs années des enjeux sociétaux, mais il est difficile de se lancer seul dans ces défis. Le risque d’une marginalisation dans un monde institutionnel et surtout d’une perte de compétitivité sont des luxes qu’il est difficile pour un responsable d’entreprise de s’offrir. Néanmoins de plus en plus de dirigeants commencent à adresser la vague de transformation lourde qui a commencé à impacter la société. Ainsi, Serge Papin, Président de System U : « on est dans une mutation profonde », qu’il caractérise notamment par une tendance : « on va du futile vers l’utile ». Tendance lourde : «  je ne suis pas sur qu’on pourra sortir de la crise et refaire comme avant » ; elle nécessite de « conjuguer les paradoxes », avec par exemple l’essor des produits bios et des premiers prix, parfois pour les mêmes consommateurs. Ce constat s’accompagne d’actions très concrètes : « on revisite plein de choses ; il y a trois ou quatre ans on aurait dit « ça ne sert à rien » ».

Pour répondre à ces circonstances particulières, il semble qu’il faille changer de grille de lecture, de « paradigme », de « logiciel ». Ou selon les mots de Watzlawick (école de Palo Alto), passer d’un changement 1 (changement prenant place à l’intérieur d’un système), à un changement 2 (changement qui modifie le système).

Le postulat qui consiste à voir en l’entreprise un cadre et une finalité avant tout humains peut paraître usé ou naïf. Pourtant, on pourrait dire que le développement humain individuel et collectif représente (pour les individus de son genre) la seule finalité possible à long terme, ou « le sens de l’histoire » (voir notamment « l’hyperdémocratie, forme supérieure d’organisation de l’humanité, expression ultime du moteur de l’Histoire : la liberté » telle que décrite par Jacques Attali dans sa « Brève histoire de l’avenir »). On oublie aussi  souvent que, fondamentalement, les organisations sont pensées, mises en œuvre et pilotées par des hommes, pour un bénéfice qui directement (B2C) ou indirectement (B2B) doit revenir à des hommes, et avec des interactions humaines à tous les niveaux. Ce développement humain est au cœur des enjeux « business » d’aujourd’hui, et fournit un point d’entrée privilégié pour changer de niveau dans l’approche des problèmes, en ce sens qu’il donne à repenser l’ordre des priorités. Aussi, après de multiples travaux sur les problématiques humaines dans un cadre d’entreprise, le récent essor de cabinets de conseil ayant une forte orientation coaching et mobilisation des équipes, n’est pas anodin.

Aussi, au-delà de nouvelles « offres » émergeant dans le cadre actuel, on peut noter des ruptures philosophiques, avec l’émergence de modèles plus collaboratifs (logiciels open source, collaboration de professionnels en réseau…), ou des activités « at the bottom of the pyramid » (C. K. Prahalad), visant un développement plus utile, plus juste aussi. Le cas de la Grameen Bank réalisée par Muhamad Yunus et fondateur du micro crédit est, dans ce domaine, remarquable ; citons aussi celui de Max Havelaar pour le commerce équitable. Autre exemple, les conférences et les livres qui foisonnent sur des thèmes relatifs à une « économie acceptable » (HEC dans le cadre de son Executive MBA), ou à une « stratégie pour un futur souhaitable » (P. Lukacs, lui-même ancien élève de la grande école), ou encore l’initiative des étudiants du MBA d’Harvard qui ont fait un serment sur le modèle d’Hippocrate, et dont le contenu est en cours d’enrichissement par l’Aspen Institute ou le World Economic Forum entre autres. L’économie s’approprie plus largement les idées de sens, de conscience et de responsabilité individuelle et collective.

Comme l’évoque Andreu Solé (sociologue, économiste, et professeur à HEC) la place de l’entreprise est centrale dans nos sociétés développées. Il en ressort que son rôle dans la mutation sera ainsi déterminant dans la construction et la généralisation de nouveaux équilibres. Ceci rend d’autant plus important une autre conclusion du professeur Solé : les décisions des dirigeants sont individuelles et non pas des absolus dictés par un environnement donné. Ce point de vue rejoint la théorie constructiviste de Bateson, qui veut que le regard que l’on porte sur les choses, les façonne en quelques façons. Ce message est empreint d’une grande puissance de liberté et donc de responsabilité. Dès lors, les choix que nous faisons aujourd’hui en ces temps « pivots », sont cruciaux.

Fondamentalement c’est finalement le rôle de l’entreprise qui est en question : qu’est-ce que l’entreprise, à quoi sert-elle vraiment ? Elle est un agent économique qui génère du chiffre d’affaires et du profit, certes ; sans richesse d’ailleurs, point de partage de richesse. Nous en avons tous besoin. Mais elle est aussi une organisation qui conçoit, fabrique distribue des produits et/ou services afin de répondre à des besoins humains, une structure qui procure de l’emploi, un cadre qui permet aux individus de se projeter dans l’avenir individuellement et collectivement, de se définir, de se développer personnellement et de se réaliser… Bref, l’entreprise a un rôle « sociétal » essentiel.

Comme le dit un ancien consultant, « d’autres formes d’entreprise existent, l’entreprise peut poursuivre d’autres desseins, elle peut avoir pour premier postulat d’être une communauté au service d’individus ou d’une vocation humaniste ». Cet ancien consultant c’est Benoît Genuini, 56 ans, dont 30 ans chez Accenture, où il cumula les fonctions de président France, de membre du Comité exécutif mondial, de directeur général Europe – Afrique – Amérique Latine des activités énergie et chimie, et de créateur de la Fondation. Monsieur Genuini est actuellement président de l’Agence Nouvelles des Solidarités Actives.

Il s’agit là d’une véritable révolution sans doute, mais celle-ci est déjà engagée et se produit actuellement. Il s’agit de la subir ou d’en faire une opportunité. « La France pourrait se fixer comme ambition d’être à la pointe de cette révolution technologique, économique et sociétale. Elle a les atouts pour cela. » (Hubert Vedrine, Rapport pour le président de la République sur la France et la mondialisation).

Jean-Denis CUVELIER

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2007 / 2011 – Une crise génératrice de nouveaux comportements pour les clients et les salariés (4)

Pour l’entreprise, ces changements ont des conséquences majeures. Au-delà d’une responsabilité morale individuelle (André Comte Sponville : « Le capitalisme est-il moral ? »), les évolutions impactent directement au moins deux parties prenantes essentielles de leur système : les clients et les salariés. Les investisseurs pourraient changer de comportement également ; notamment dans un capitalisme qui se démocratise, les investisseurs sont aussi de plus en plus des clients et / ou des employés.

Les instituts d’études sociologiques (Sociovision, CCA, SOFRES…) confirment le diagnostic de Ferry, et précisent la forte évolution dans les comportements des français, dans l’entreprise et dans leurs modes de consommation. Sociovision analyse ainsi le décalage entre entreprises et salariés, évoqué par le philosophe et par d’autres experts, et l’élargit au rapport entre l’entreprise et les clients, ainsi qu’entre le monde institutionnel et les citoyens. L’étude présente une dynamique socio culturelle autour de trois moteurs : autonomie, plaisir / relationnel, sens immatériel et émotionnel, et déclinés sur la base de six points clés caractérisant les tendances de fond : harmonie, connaissance / développement et expression du « moi », « networking » comme pilier pour le faire, conscience de la nécessité d’une éthique écologique. On y affirme la fin des anciens paradigmes : consommation, travail, citoyenneté ; de nouveaux moteurs émergent : projet individuel et ou sociétal, projet d’activité, citoyenneté globale / locale.

Ainsi le rapport à la consommation est en train de changer. Les différentes études montrent des tendances qui vont dans le même sens : « la fin de l’hyperconsommation » (titre d’un numéro de Challenges).

Le consommateur, plus mur, informé et exigeant, est de plus en plus infidèle, il souhaite une plus grande proximité (« physique, mentale et expérientielle »), le bouche à oreille se développe ; il souhaite aussi valoriser son temps, exprimer son identité, ses valeurs dans ses actes d’achat. Benchmark Group parle ainsi d’une « consommation plus responsable » et d’une saturation du discours marketing. Ce que la SOFRES montre aussi : le consommateur fait preuve d’une plus grande défiance consumériste.

Idem pour les salariés, dont l’intérêt et l’implication auprès des entreprises est en question surtout auprès des nouvelles générations, comme le montrent les sociologues qui travaillent sur ce sujet. Selon un récent sondage, près de la moitié des salariés ont changé d’employeur ces cinq dernières années. Ainsi, le professeur Perez (Paris Dauphine), expert de la profession de conseil en management, fait ressortir trois nouvelles préoccupations en lien avec les évolutions issues de la mondialisation et que le conseil en management doit prendre en compte.

–         La relation qu’entretient l’entreprise au temps : les entreprises occidentales vivent dans un temps court qui dévalue la stratégie au profit de l’opérationnel ; il en résulte que « l’entreprise n’est plus qu’un lieu régit par une rationalité de plus en plus limitée et qu’elle se trouve plongée dans un océan d’incertitude ».

–         L’identité : autrefois l’entreprise était un lieu à identité forte, la tendance s’est inversée.

–         La motivation des salariés et notamment des cadres : avec un paradoxe qui veut que l’entreprise doit capter et fidéliser les compétences rares, et qu’en même temps les carrières des salariés deviennent plus courtes et plus aléatoires.

Si la tendance se poursuivait il existerait à moyen / long terme un vrai risque pour l’entreprise traditionnelle de ne plus répondre aux attentes de son éco système et d’être dépassée notamment par des formes émergente de concurrence (réseaux sociaux, mais aussi d’autres à venir ?). Pour « saisir ce qui commence » (cf l’ouvrage collectif de l’Association Progrès du Management), il s’agit d’adresser une montée de l’exigence individuelle et parallèlement de la sensibilité collective. C’est la question du « qui » et du « pourquoi » qui se trouvent derrière ces tendances. Répondre aux attentes passera donc par des valeurs affirmées, et incarnées.

Les résultats de l’enquête que l’Association des anciens HEC avait faite pour « Sortir de la crise », et pleinement en phase avec cette analyse, sont ainsi révélateurs du changement de référentiel profond qui se produit.

Jean-Denis CUVELIER